Aderência à Programação: seu dilema e como pode ser medido

Eliyahu M. Goldratt, um dos maiores gurus da engenharia de produção, tem uma famosa frase que diz: “Diga-me como me medes e eu te direi como me comportarei.” Assim, a aderência à programação tem um papel fundamental dentro da engenharia de produção.

Parece fácil de entender, mas, quando falamos de medição de produção industrial, a aplicação não é tão simples. Isso acontece porque existem métricas conflitantes de gerenciamento. Hoje vamos falar de uma delas e seus paradoxos, com um indicador muito utilizado: a aderência à programação.

O que é a Aderência à Programação?

É um indicador muito útil que pode ser interpretado de várias formas, dependendo da empresa e do seu nível de refinamento. Algumas empresas medem aderência apenas comparando o volume previsto ou prometido de produção com o realizado. Essa é uma avaliação muito superficial e que não considera a efetividade do uso do que é fabricado.

Mesmo sendo um formato mais usado por indústrias que trabalham contra estoque, pois o atendimento é menos sensível às variações da produção, o risco é prejudicar a saúde dos estoques e seu giro.

Provavelmente o uso mais corriqueiro é aquele em que se olha a relação “previsto vs realizado” por SKU, ele permite entender se foi produzido o montante que havia sido programado. Esta é uma visão útil, porém muitas vezes sabotada pela forma como a área industrial é medida, normalmente por volume produzido. Isso ocorre pois, muitas vezes, o que foi programado não é o que gera mais volume, porque é mais difícil ou demorado de ser produzido.

Caso uma empresa bonifique seus funcionários por uma produção em volume, itens mais difíceis, mas que às vezes podem ter uma margem maior ou são mais estratégicos que os demais, podem “sofrer o pênalti”. O operador vai ser incentivado a não seguir a lógica do FIFO (first in, first out) ou LIFO (last in, first out), mas sim a do MIIFO (most interesting in, first out). Eis que vem o espírito de Goldratt para nos alertar!

Porém, não adianta você pivotar a avaliação para enxergar puramente a aderência e cobrar da produção um mix de volume de produtos, que a mesma não consegue atender. Esse é, realmente, um KPI mais difícil de ser assertivo.

Comparar volumes acaba sendo mais simples, facilmente replicável empiricamente. Por isso, é natural que seja uma das formas mais difundidas de avaliação para remuneração variável. Temos que ter confiança no modelo quando é para mexer no bolso das pessoas.

É justamente para trazer essa maturidade ao indicador de aderência que existem as soluções APS. Através delas, podem-se criar planos viáveis e confiáveis. Não só devido às regras avançadas e algoritmos que são utilizados, mas pelo fato de elas serem habitualmente construídas juntamente com o apoio da produção, que sabe as restrições que a fábrica possui.

Assim, o indicador ganha um novo significado e importância, podendo realmente se tornar o meio de controle mais eficaz entre o PPCP e a área Industrial. Uma frequência diária ou por turno de aderência é a ideal para ser mais assertivo, apesar de poder iniciar com um controle semanal.

Ainda há oportunidades de ganhar requinte e robustez com esse indicador ao perguntar: “Você fez no volume de cada item corretamente, porém, na sequência correta? E na máquina correta?”. Esse aprofundamento da medição pode ser muito útil para quem tem muitas operações para transformar um produto, e em função disso uma mudança de sequência pode gerar impactos muito negativos para os processos posteriores que estavam contando com a sequência programada dos seus antecessores.

A programação em recursos distintos também pode alterar não só a eficiência- que pode ser diferente entre máquinas-,mas também o custo do produto, se o mesmo for calculado considerando o recurso efetivamente utilizado para a fabricação e isto for confrontado com o custo planejado para este item.

São diversas formas de se debruçar na avaliação do “previsto vs realizado” a partir do momento que o “previsto” é mais assertivo. E a consequência, é uma gestão que não olha apenas volume e maximização de uso de ativos, mas possui uma visão holística da empresa, balanceando a eficiência com o nível de serviço, considerando as interdependências entre processos, prioridades estratégicas da empresa e assim criando o incentivo correto.

Quer explorar mais sobre esse assunto?! Assista aos episódios do Ciborgues da Indústria em que conversamos com o Ricardo Lauri do Grupo Lunelli sobre o tema, e a conversa com o Ariel Possebon da Produttare em que falamos também de Teoria das Restrições.

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